Eksempel på forretningsplan
Lær de essensielle elementene i en fullstendig forretningsplan
Nora Carol Photography / Getty Images
Følgende forretningsplan for det fiktive firmaet 'Acme Management Technology' (AMT) er et eksempel på hvordan en ferdigstilt forretningsplan kan se ut. Dette eksemplet er gitt som en del av instruksjonene og detaljerte beskrivelsene som er inkludert i komponentene i en forretningsplan.
Eksempel på forretningsplan for Acme Management Technology
1.0 Sammendrag
Ved å fokusere på dens styrker, dens nøkkelkunder, og selskapets underliggende kjerneverdier, vil Acme Management Technology øke salget til mer enn $10 millioner på tre år, samtidig som bruttomarginen på salg og kontantstyring og arbeid forbedres hovedstad .
Denne forretningsplanen leder an ved å fornye vår visjon og strategiske fokus for å tilføre verdi til våre målmarkedssegmenter – småbedrifter og avanserte hjemmekontorbrukere i vårt lokale marked. Den gir også en trinn-for-trinn-plan for å forbedre salget, bruttomarginen og lønnsomheten.
Denne planen inkluderer dette sammendraget og kapitler om selskapet, produkter og tjenester, markedsfokus, handlingsplaner og prognoser, ledergruppe og finansplan.
1.1 Mål
- Salget økte til mer enn $10 millioner innen det tredje året.
- Få tilbake bruttomarginen til over 25 % og oppretthold det nivået.
- Selg $2 millioner i service, støtte og opplæring innen 2022.
- Forbedre lageromsetningen til seks omdreininger neste år, syv i 2021 og åtte i 2022.
1.2 Oppdrag
AMT er bygget på en forutsetning om at ledelsen av informasjonsteknologi for virksomhet er som juridisk rådgivning, regnskap, grafisk kunst og andre kunnskapskilder, ved at det ikke i seg selv er et gjør-det-selv-prospekt. Smarte forretningsfolk som ikke er det datamaskinhobbyister trenger å finne kvalitetsleverandører av pålitelig maskinvare, programvare, service og støtte, og de må bruke disse kvalitetsleverandørene når de bruker sine andre profesjonelle tjenesteleverandører – som pålitelige allierte.
AMT er en slik leverandør. Det tjener sine kunder som en pålitelig alliert, og gir dem lojaliteten til en forretningspartner og økonomien til en ekstern leverandør. Vi sørger for at våre kunder har det de trenger for å drive virksomheten sin på topp ytelsesnivåer, med maksimal effektivitet og pålitelighet.
Mange av informasjonsapplikasjonene våre er forretningskritiske, så vi forsikrer våre kunder om at vi vil være der når de trenger oss.
1.3 Nøkler til suksess
- Skille fra bokspressende, prisorienterte virksomheter ved å tilby og levere service og støtte – og ta betalt for det deretter.
- Øk bruttomarginen til mer enn 25 %.
- Øk salget uten maskinvare til 20 % av det totale salget innen det tredje året.
2.0 Bedriftssammendrag
AMT er en 10 år gammel datamaskinforhandler med salg på 7 millioner dollar per år, fallende marginer og markedspress. Den har et godt rykte, utmerkede folk og en stabil posisjon i det lokale markedet, men har hatt problemer med å opprettholde sunn økonomi.
2.1 Selskapseierskap
AMT er et privateidC-selskapeid i flertall av grunnleggeren og presidenten, Ralph Jones. Det er seks deleiere, inkludert fire investorer og to tidligere ansatte. De største av disse (i prosent av eierskap) er Frank Dudley, vår advokat, og Paul Karots, vår PR-konsulent. Ingen av dem eier mer enn 15 %, men begge er aktive deltakere i ledelsesbeslutninger.
2.2 Selskapets historie
AMT har blitt fanget i skrustikke av marginklemmer som har påvirket datamaskinforhandlere over hele verden. Selv om diagrammet med tittelen 'Tidligere økonomiske resultater' viser at vi har hatt en sunn vekst i salget, indikerer det også synkende bruttomargin og synkende fortjeneste .
De mer detaljerte tallene i tabell 2.2 inkluderer andre indikatorer som gir en viss bekymring:
Som det fremgår av figuren, har bruttomarginprosenten vært jevnt nedadgående, og lageromsetningen blir også stadig dårligere.
Alle disse bekymringene er en del av den generelle trenden som påvirker datamaskinforhandlere. Marginskvisen skjer i hele dataindustrien, over hele verden.
| Tidligere ytelse | 2015 | 2016 | 2017 |
|---|---|---|---|
| Salg | $3 773 889 | $4 661 902 | $5 301 059 |
| Ekkelt | $1 189 495 | $1 269 261 | $1 127 568 |
| Brutto % (beregnet) | 31,52 % | 27,23 % | 21,27 % |
| Driftskostnader | $752 083 | $902 500 | $1 052 917 |
| Innsamlingsperiode (dager) | 35 | 40 | Fire fem |
| Lageromsetning | 7 | 6 | 5 |
Balanse: 2018
Kortsiktige eiendeler
- Kontanter—$55 432
- Kundefordringer—$395.107
- Inventar—$651 012
- Andre kortsiktige eiendeler—$25 000
- Totale kortsiktige eiendeler—$1 126 551
Langsiktige eiendeler
- Kapitalverdier—$350 000
- Akkumulert avskrivning—$50 000
- Totale langsiktige eiendeler—$300 000
- Totale eiendeler—$1 426 551
Gjeld og egenkapital
- Leverandørgjeld—$223 897
- Kortsiktige notater—$90 000
- Andre ST-forpliktelser—$15 000
- Subtotal kortsiktig gjeld—$328 897
- Langsiktig gjeld—$284.862
- Total forpliktelse—$613 759
- Innbetalt i kapital—$500 000
- Beholdt inntekt—$238 140
- Inntekter (over tre år) – $437.411, $366.761, $74.652
- Total egenkapital—$812 792
- Total gjeld og egenkapital—$1 426 551
Andre innspill: 2017
- Betalingsdager—30
- Salg på kreditt—$3 445 688
- Fordringer omsetning—8,72 %
2.4 Bedriftens lokasjoner og fasiliteter
Vi har ett sted - et 7000 kvadratmeter stort murstein- og mørtelanlegg som ligger i en forstad kjøpesenter beleilig nær sentrum. Sammen med salg inkluderer det et treningsområde, serviceavdeling, kontorer og utstillingsområde.
3.0 Produkter og tjenester
AMT selger personlig datamaskin teknologi for små bedrifter, inkludert maskinvare, periferiutstyr, nettverk, programvare, støtte, service og opplæring.
Til syvende og sist selger vi informasjonsteknologi . Vi selger pålitelighet og selvtillit. Vi selger forsikringen til småbedrifter om at deres virksomhet ikke vil bli utsatt for informasjonsteknologikatastrofer eller kritiske nedetider.
AMT tjener sine kunder som en pålitelig alliert, og gir dem lojaliteten til en forretningspartner og økonomien til en ekstern leverandør. Vi sørger for at våre kunder har det de trenger for å drive sine virksomheter på topp ytelsesnivåer, med maksimal effektivitet og pålitelighet. Siden mange av våre informasjonsapplikasjoner er forretningskritiske, gir vi kundene våre tilliten til at vi er der når de trenger oss.
3.1 Produkt- og tjenestebeskrivelse
I personlige datamaskiner , støtter vi tre hovedlinjer:
- Super Home er vår minste og minst kostbare, opprinnelig posisjonert av produsenten som en hjemmedatamaskin. Vi bruker den hovedsakelig som en rimelig arbeidsstasjon for små bedriftsinstallasjoner. Spesifikasjonene inkluderer: (legg til relevant informasjon)
- Power User er vår viktigste oppskaleringslinje og vårt viktigste system for avanserte hovedarbeidsstasjoner for hjemmet og små bedrifter, på grunn av (legg til relevant informasjon) Dens viktigste styrker er: (legg til relevant informasjon) Spesifikasjonene inkluderer: (legg til relevant informasjon) informasjon)
- Business Special er et mellomsystem som brukes til å fylle gapet i posisjonering. Dens spesifikasjoner inkluderer: (legg til informasjon)
I periferiutstyr , tilbehør og annen maskinvare, vi fører en komplett serie med nødvendige varer fra kabler til skjemaer til musematter til... (legg til relevant informasjon)
I service og støtte , tilbyr vi en rekke walk-in- eller depotservice, vedlikeholdskontrakter og garantier på stedet. Vi har ikke hatt mye suksess med å selge servicekontrakter. Våre nettverksfunksjoner inkluderer... (legg til relevant informasjon)
I programvare , selger vi en komplett linje med... (legg til relevant informasjon)
I opplæring , tilbyr vi... (legg til relevant informasjon)
3.2 Konkurransemessig sammenligning
Den eneste måten vi kan håpe på å differensiere effektivt på er å merke visjonen til selskapet som en pålitelig alliert med informasjonsteknologi overfor våre kunder. Vi vil ikke kunne konkurrere på noen effektiv måte med kjedene som bruker bokser eller produkter som apparater. Vi må tilby en ekte allianse som føles personlig.
Fordelene vi selger inkluderer mange immaterielle ting: selvtillit, pålitelighet, å vite at noen vil være der for å svare på spørsmål og hjelpe på kritiske tidspunkter.
Dette er komplekse produkter som krever seriøs kunnskap og erfaring for å bruke, som vi har, mens våre konkurrenter selger kun produktene selv.
Dessverre kan vi ikke selge produktene til en høyere pris bare fordi vi tilbyr tjenester; markedet har vist at det ikke vil støtte det konseptet. Vi må også selge tjenesten og ta betalt for den separat.
3.3 Salgslitteratur
Kopi av vår brosjyre og annonser er vedlagt som vedlegg. Selvfølgelig vil en av våre første oppgaver være å endre budskapet i litteraturen vår for å sikre at vi selger selskapet i stedet for produktet.
3.4 Innkjøp
Våre kostnader er en del av marginskvisen. Etter hvert som priskonkurransen øker, fortsetter klemmen mellom produsentens pris inn i kanalene og sluttbrukernes endelige kjøpspris.
Marginene våre synker jevnt og trutt for maskinvarelinjene våre. Vi kjøper vanligvis til... (legg til relevant informasjon) Våre marginer presses dermed ned fra 25 % fra fem år siden til nærmere 13 til 15 % i dag. En lignende trend viser seg for vårt hovedlinjeutstyr, med priser på skrivere og skjermer som synker jevnt. Vi begynner også å se den samme trenden med programvare...(legg til relevant informasjon)
For å holde kostnadene nede så mye som mulig, konsentrerer vi våre innkjøp med Hauser, som tilbyr 30-dagers netto betingelser og frakt over natten fra lageret i Dayton. Vi må fortsette å sørge for at volumet vårt gir oss forhandlingsstyrke.
Innen tilbehør og tillegg kan vi fortsatt få anstendige marginer på 25 til 40 %.
For programvare er marginene: (legg til relevant informasjon)
3.5 Teknologi
I årevis har vi støttet både Windows- og Macintosh-teknologi for CPUer, selv om vi har byttet leverandør mange ganger for Windows (og tidligere DOS)-linjene. Vi støtter også Novell-, Banyon- og Microsoft-nettverk, Xbase-databaseprogramvare og Claris-applikasjonsprodukter.
3.6 Fremtidige produkter og tjenester
Vi må holde oss på toppen av nye teknologier fordi dette er vårt brød og smør. For nettverksbygging må vi gi bedre kunnskap om teknologier på tvers av plattformer. Vi er også under press for å forbedre vår forståelse av direktekoblet Internett og relatert kommunikasjon. Til slutt, selv om vi har god beherskelse av desktop publisering, er vi bekymret for å forbedre integrert faks-, kopimaskin-, skriver- og talepostteknologi i datasystemet.
4.0 Sammendrag av markedsanalyse
AMT fokuserer på lokale markeder, småbedrifter og hjemmekontor, med et spesielt fokus på high-end hjemmekontor og 5-til-20 enheter småbedriftskontor.
4.1 Markedssegmentering
Segmenteringen gir rom for estimater og uspesifikke definisjoner. Vi fokuserer på små og mellomstore bedrifter, og det er vanskelig å finne data for å gjøre en nøyaktig klassifisering. Målselskapene våre er store nok til å kreve den typen informasjonsteknologiadministrasjon av høy kvalitet vi tilbyr, men for små til å ha en egen datamaskinadministrasjonsstab (som en MIS-avdeling). Vi sier at vårt målmarked har 10 til 50 ansatte, og krever fem til 20 koblede arbeidsstasjoner i et lokalnettverk, men definisjonen er fleksibel.
Det er enda vanskeligere å definere det eksklusive hjemmekontoret. Vi kjenner generelt til egenskapene til målmarkedet vårt, men vi kan ikke finne enkle klassifiseringer som passer inn i tilgjengelig demografi. Den eksklusive hjemmekontorvirksomheten er en bedrift, ikke en hobby. Det genererer nok penger til å fortjene at eieren betaler reell oppmerksomhet til kvaliteten på informasjonsteknologiadministrasjonen, noe som betyr at både budsjett- og produktivitetsproblemer garanterer å jobbe med vårt kvalitetsnivå av service og support. Vi kan anta at vi ikke snakker om hjemmekontorer som kun brukes på deltid av folk som jobber andre steder i løpet av dagen, og at hjemmekontoret vårt trenger kraftig teknologi og tilstrekkelige koblinger mellom databehandling, telekommunikasjon og videoressurser.
4.2 Bransjeanalyse
Vi er en del av virksomheten for videresalg av datamaskiner, som inkluderer flere typer virksomheter:
- De nasjonale kjedene er en økende tilstedeværelse: CompUSA, Best Buy og andre. De drar nytte av nasjonal annonsering, stordriftsfordeler, volumkjøp og en generell trend mot merkevarelojalitet for kjøp i kanalene så vel som for produkter.
- Lokale databutikker er truet. Disse pleier å være små bedrifter, eid av folk som startet dem fordi de likte datamaskiner. De er underkapitalisert og underadministrert. Marginene presses når de konkurrerer mot kjeder, i en konkurranse basert på pris mer enn på service og support.
- Vi har Butikk 1 og Butikk 2 allerede inne i dalen, og Butikk 3 er ventet innen utgangen av neste år. Hvis strategien vår fungerer, vil vi ha differensiert oss tilstrekkelig til å unngå konkurranse mot disse butikkene.
- Styrker: nasjonalt image, høyt volum, aggressiv prising, stordriftsfordeler.
- Svakheter: mangel på produkt-, service- og støttekunnskap, mangel på personlig oppmerksomhet.
- Butikk 4 og Butikk 5 ligger begge i sentrumsområdet. De konkurrerer begge mot kjedene i et forsøk på å matche prisene. På spørsmål vil eierne klage over at marginene presses av kjedene og kundene kjøper kun basert på pris. De sier at de prøvde å tilby tjenester og at kjøperne ikke brydde seg, i stedet foretrakk lavere priser. Vi tror problemet er at de egentlig ikke ga god service, og også at de ikke skilte seg fra kjedene.
- Legg vekt på service og støtte
- Bygg en relasjonsbedrift
- Fokuser på småbedrifter og avansert hjemmekontor som viktige målmarkeder
- Vi må selge selskapet, ikke produktet. Vi selger AMT, ikke Apple, IBM, Hewlett-Packard eller Compaq, eller noen av våre programvaremerkenavn.
- Vi må selge vår service og support. Maskinvaren er som barberhøvelen, og støtte, service, programvaretjenester, opplæring og seminarer er barberbladene. Vi må betjene kundene våre med det de trenger.
- 93 % av oppstartskostnadene vil gå til eiendeler.
- Bygningen vil bli kjøpt med en forskuddsbetaling på 8000 dollar på et 20-års boliglån. Espressomaskinen vil koste 4500 dollar (rettlinjet avskrivning, tre år).
- Oppstartskostnader vil bli finansiert gjennom en kombinasjon av eierinvesteringer, kortsiktige lån og langsiktige lån. Oppstartsdiagrammet viser fordelingen av finansiering.
- Markedsførings-/annonseringskonsulenthonorarer på $1000 for firmalogoen vår og hjelp til å designe våre store åpningsannonser og brosjyrer.
- Juridiske gebyrer for innleveringer av bedriftsorganisasjoner: $300.
- Detaljhandelssalg/designkonsulenthonorarer på $3500 for butikkoppsett og kjøp av inventar.
4.2.1 Bransjedeltakere
4.2.2 Distribusjonsmønstre
Småbedriftskjøpere er vant til å kjøpe fra leverandører som besøker kontorene deres. De forventer at kopimaskinleverandører, kontorproduktleverandører og kontormøbelleverandører, så vel som lokale grafikere, frilansskribenter eller hvem som helst, besøker kontoret deres for å selge.
Det er vanligvis mye lekkasje i ad-hoc-kjøp gjennom lokale kjedebutikker og postordre. Ofte prøver administratorene å fraråde dette, men lykkes bare delvis.
Dessverre forventer ikke våre målkjøpere på hjemmekontoret å kjøpe fra oss. Mange av dem henvender seg umiddelbart til supermarkedene (kontorutstyr, kontorrekvisita og elektronikk) og postordre for å se etter den beste prisen, uten å innse at det er et bedre alternativ for dem for bare litt mer.
4.2.3 Konkurranse- og kjøpsmønstre
Kjøperne av småbedrifter forstår konseptet med service og støtte og er mye mer sannsynlig å betale for det når tilbudet er tydelig angitt.
Det er ingen tvil om at vi møter hardere konkurranse fra bokspushere enn fra andre tjenesteleverandører. Vi må konkurrere effektivt mot ideen om at bedrifter bør kjøpe datamaskiner som plug-in-enheter som ikke trenger kontinuerlig service, støtte og opplæring.
Fokusgruppeøktene våre indikerte at våre målkjøpere av hjemmekontor tenker på prisen, men ville kjøpe basert på kvalitetsservice hvis tilbudet ble presentert på riktig måte. De tenker på prisen fordi det er alt de noen gang ser. Vi har veldig gode indikasjoner på at mange heller vil betale 10 til 20 % mer for et forhold til en langsiktig leverandør som gir back-up og kvalitetsservice og støtte, men de havner i boks-pusher-kanalene fordi de ikke er det. klar over alternativene.
Tilgjengelighet er også veldig viktig. Hjemmekontorkjøperne har en tendens til å ønske umiddelbare, lokale løsninger på problemer.
4.2.4 Hovedkonkurrenter
Kjedebutikker:
Andre lokale databutikker:
4.3 Markedsanalyse
Hjemmekontorene i Tintown er et viktig voksende markedssegment. Nasjonalt er det omtrent 30 millioner hjemmekontorer, og antallet vokser med 10 % per år. Vårt anslag i denne planen for hjemmekontorene i vårt markedstjenesteområde er basert på en analyse publisert for fire måneder siden i lokalavisen.
Det finnes flere typer hjemmekontorer. For fokuset i planen vår er de viktigste de som er ekte forretningskontorer som folk tjener sin primærinntekt fra. Dette er sannsynligvis folk i profesjonelle tjenester som grafikere, forfattere og konsulenter, noen regnskapsførere – og en og annen advokat, lege eller tannlege. Vi vil ikke fokusere på markedssegmentet som inkluderer deltids hjemmekontorer med folk som er ansatt på dagtid, men jobber hjemme om natten, folk som jobber hjemme for å skaffe seg deltidsinntekt, eller personer som opprettholder hjemmekontorer knyttet til hobbyene deres.
Småbedrifter i vårt marked inkluderer praktisk talt alle bedrifter med detaljhandel, kontor, profesjonell eller industriell beliggenhet utenfor hjemmet, og færre enn 30 ansatte. Vi anslår at det er 45 000 slike virksomheter i vårt markedsområde.
Begrensningen på 30 ansatte er vilkårlig. Vi opplever at de større selskapene henvender seg til andre leverandører, men vi kan selge til avdelinger i større selskaper, og vi bør ikke gi opp slike kundeemner når vi får dem.
Markedsanalyse . . . (tall og prosenter)
5.0 Strategi og implementering Sammendrag
Vi må skille oss fra bokspusherne. Vi må etablere forretningstilbudet vårt som et klart og levedyktig alternativ til kjøp av kun pris for vårt målmarked.
Bygg langsiktige relasjoner med kunder, ikke enkelttransaksjonsavtaler med kunder. Bli deres dataavdeling, ikke bare en leverandør. Få dem til å forstå verdien av forholdet.
Vi må fokusere tilbudene våre på småbedrifter som det viktigste markedssegmentet vi bør eie. Dette betyr systemet på fem til 20 enheter, koblet sammen med et lokalnettverk, i et selskap med fem til 50 ansatte. Våre verdier – opplæring, installasjon, service, support, kunnskap – er tydeligere differensiert i dette segmentet.
Som en konsekvens er den høye delen av hjemmekontormarkedet også passende. Vi ønsker ikke å konkurrere om kjøpere som går til kjedebutikker eller kjøper fra postordreutsalg, men vi ønsker definitivt å kunne selge individuelle systemer til de smarte hjemmekontorkjøperne som ønsker en pålitelig fullserviceleverandør.
Vi kan ikke bare markedsføre og selge service og support; vi skal levere også. Vi må sørge for at vi har den kunnskapsintensive virksomheten og tjenesteintensive virksomheten vi hevder å ha.
5.1 Markedsføringsstrategi
Markedsføringsstrategien er kjernen i hovedstrategien:
5.1.2 Prisstrategi
Vi må ta riktig betalt for den avanserte, høykvalitetstjenesten og støtten vi tilbyr. Vår inntektsstruktur må samsvare med kostnadsstrukturen vår, så lønn vi betaler for å sikre god service og støtte må balanseres av inntektene vi tar betalt.
Vi kan ikke bygge tjeneste- og støtteinntektene inn i prisen på produktene. Markedet tåler ikke de høyere prisene, og kjøperen føler seg dårlig brukt når de ser det samme produktet priset lavere hos kjedene. Til tross for logikken bak, støtter ikke markedet dette konseptet.
Derfor må vi sørge for at vi leverer og tar betalt for service og support. Opplæring, service, installasjon, nettverksstøtte – alt dette må være lett tilgjengelig og priset for å selge og levere inntekter.
5.1.3 Markedsføringsstrategi
vi er avhengige av avisannonsering som vårt hovedutsalg for å nå nye kjøpere. Når vi endrer strategier, må vi imidlertid endre måten vi markedsfører oss på:
Vi kommer til å utvikle vår kjerneposisjoneringsmelding: '24-timers service på stedet—365 dager i året uten ekstra kostnader' for å skille vår tjeneste fra konkurrentene. Vi vil bruke lokalavisannonsering, radio og kabel-TV for å lansere den første kampanjen.
Våre sikkerheter må selge butikken og besøke butikken, ikke den spesifikke boken eller rabattprisen.
Vi må radikalt forbedre vår direktereklameinnsats, og nå våre etablerte kunder med opplæring, støttetjenester, oppgraderinger og seminarer.
Det er på tide å jobbe tettere med lokale medier . Vi kan tilby lokalradioen et vanlig talkshow om teknologi for småbedrifter, som et eksempel. Vi kan også kontakte lokale nyhetskanaler for å fortelle dem at vi har eksperter som er i stand til å ta opp problemer knyttet til teknologi for småbedrifter/hjemmekontorer hvis behovet skulle oppstå.
5.2 Salgsstrategi
Diagrammet for årlig totalsalg oppsummerer vår ambisiøse salgsprognose. Vi forventer at salget vil øke fra $5,3 millioner i fjor til mer enn $7 millioner neste år og til mer enn $10 millioner i det siste året av denne planen.
5.2.1 Salgsprognose
De viktige elementene i salgsprognosen vises i tabellen Totalt salg etter måned i år 1. Salget av ikke-maskinvare øker til rundt 2 millioner dollar totalt det tredje året.
Salgsprognose … (tall og prosenter)
5.2.2 Oppstartssammendrag
Andre diverse utgifter inkluderer: